导读：
确定工程项目的内容和要求确定项目类型：识别项目的主要特征以及其应用范围。
一、确定工程项目的内容和要求
1.确定项目类型：识别项目的主要特征以及其应用范围；
2.确定项目的起止时间：包括项目立项、开工、完工、验收等时间；
3.确定项目的费用标准：明确施工、材料采购、设备使用等成本；
4.确定项目的施工资源：确定总体预算、技术资料、人员配置等。
二、定义协议双方的权利义务
1.双方的权利：明确双方在工程项目中的权利，如双方向对方提供必要的技术支持；
2.双方的义务：双方就工程项目的进展，应当履行自身的义务，如保证施工质量、按时完成工作等；
3.相关费用：明确双方在工程项目中所涉及的费用，如材料费、劳务费等。
三、定义协议双方的效力
1.协议的生效：明确协议双方的签字日期及其生效日期；
2.协议的变更：当双方在工程项目进展中出现变更时，应及时进行协议的调整；
3.协议的解释：当双方在解释协议时出现分歧，应以协议文本为准，并及时进行协商解决。
四、定义协议双方的责任
1.违约责任：明确协议双方在工程进展中违反协议所承担的责任，如补偿、赔偿等；
2.质量责任：协议双方在工程项目中应当遵守相关质量标准，对其施工质量负有责任；
3.技术责任：明确协议双方在工程项目中技术上的职责，如提供技术支持、提供技术资料等。
合同咨询项目前期的注意事项：
个人项目咨询费合同应该包含以下几个要素：
一、双方当事人：明确双方当事人的身份，如姓名、住所等信息。
二、咨询服务内容：明确咨询服务的内容，将咨询服务的目标、要求、时长、范围等进行详尽的描述。
三、咨询费用：确定咨询服务费用，包括服务总费用、收款方式、结算时间等内容。
四、咨询服务期限：明确咨询服务的期限，包括服务开始、结束时间等内容。
五、责任范围：明确双方当事人在服务期间的责任范围。
六、违约责任：明确双方当事人在违约时的责任，以便纠结纠纷时可以有效的处理。
七、争议解决：明确双方当事人在服务期间发生争议时的处理方式。
八、其他：明确双方当事人签订此协议时其他需要遵守的规定和要求。
合同咨询项目前期应具备这些方面：
工程前期工作咨询合同应当包括以下内容：
一、双方的基本情况：双方的全称、住所、联系人及。
二、咨询内容：明确双方之间的咨询内容，内容包括但不限于工程前期工作咨询、技术规划、施工管理、施工过程中的安全监督等方面。
三、咨询期限：确定双方协议中的咨询期限，并且按时完成合同中列出的咨询内容。
四、咨询费用：根据咨询内容、咨询期限及咨询报告的质量等因素，确定咨询费用的支付方式及支付期限。
五、咨询报告的质量：双方应就合同中咨询报告的质量及结果达成一致，报告应有充足的实质内容，内容明确，结论正确。
六、其他约定：双方可根据咨询内容进行其他约定，如施工期限、验收规定、结算条件等。
项目前期策划工作范本示例
项目前期策划情况：20__年公司总计进行项目前期策划7项，覆盖率100%。
项目前期策划程序：项目中标、基本情况确定后，根据《有限公司项目策划书大纲》进行各方面调查工作，界定各种边界条件，编制项目策划书（第一册组织、技术、商务，第二册项目文化），上报公司各职能部门进行评审，项目根据评审意见进行修改，公司组织召开项目策划会议，明确管理模式、施工组织方式、组织机构、节点目标等各项管理目标，形成策划会议纪要。
项目前期策划执行：项目根据策划会确定的管理目标进行项目组织管理，上报节点目标完成情况、项目运行报告。
项目前期策划主要工作：需充分确定项目各项边界条件，尽可能明确项目管理目标，确保项目策划的充分性和适宜性，但项目前期一般仍然存在一些不确定因素，项目组织管理过程中，需及时分析、上报节点目标完成情况、项目运行报告，以便对项目管理目标进行修正，确保项目管理达到预期目标。
目前存在薄弱环节：项目前期策划往往是在人员刚进场，无法充分确定项目各项边界条件，项目管理目标制定不一定最合理；项目组织管理过程中，不能及时分析、上报节点目标完成情况、项目运行报告，公司无法充分掌握项目情况，从而对项目管理目标进行修正，确保项目管理达到预期目标。
方案编制管理：施工过程中关键工序、特殊过程控制按《有限公司工程技术管理办法（试行）》要求均要编制施工方案或作业指导书、技术交底资料，并按《有限公司专项施工施工方案管理办法》进行评审，对施工相关的每一位人员进行交底。
方案实施管理：施工方案或作业指导书、技术交底资料实施过程中，要进行跟踪评估，对需调整的施工方案或作业指导书、技术交底，要重新编制、评审、交底。
目前存在薄弱环节：部分施工方案或作业指导书、技术交底资料未能及时编制、评审；交底不彻底，未对每一位施工相关人员交底，方法不尽合理；方案跟踪评估工作开展不足，对需调整的施工方案或作业指导书、技术交底，未严格执行重新编制、评审、交底。
扩展：项目前期策划包括哪些内容？
策划是一种策略、筹划、谋划或者计划、打算，它是个人、企业、组织机构为了达到一定的目的，在充分调查各种相关资源以及相关环境的基础上，遵循一定的方法或者规则对未来发生的事情，进行系统、周密、科学地并制定科学、可行的实施方案。
二、工程策划的分类
就工程本身而言，包括中标前的策划和中标后的策划。中标前策划主要是以中标为目的，多为分公司领导层进行决策、策划为主，而本次我主要想谈的是项目中标后实施前的策划，这种策划与我们现场技术人员密切相关。
策划应由项目经理、总工牵头组织项目管理班子、技术骨干人员共同完成策划，而不是某一个人的事情，在必要时，可申请集团公司的技术人员进行协助策划。
根据上面策划的理解，策划是为达到一定的目的，对工程而言，目的是什么？就是项目要完成的各种目标，包括安全目标、质量目标、工期目标、成本目标、各相关方的需求等；而充分调查相关资源及相关环境，就是充分考虑集团公司、所在分公司或直属项目部现有的资源优势、工程规模概况本身特点、技术难度及相关社会资源等；实施方案是为完成目标而进行的具体详细的策划，包括组织机构、人材机的资源配置、详细的实施步骤等等。
为什么要进行策划，“凡事预则立，不预则废”，有好的开头，就会有好的结尾，“好的开始就是成功的一半”，对工程认真分析、提前把目标制定好、考虑完善、定位准确。
三、工程策划要求
前期策划要满足以下几个方面要求：
1、将前期策划作为施工准备的重要环节，保证策划的质量和可行性。策划文件中要对项目施工技术、各种资源、经营、财务、安全、质量等管理工作做出战略安排，规避重大风险，杜绝项目管理出现失误。
2、前期策划文件还应规定项目各个目标（质量安全工期）和应满足顾客、法律法规及集团公司（管理手册、质量安全标准化）的其他要求。
3、确定项目关键/特殊过程名称，适用的施工技术、质量验收规范等文件，需编制技术文件的层次、深度，所需管理人员、劳动力、设备机具、周转材料、工程用料等资源初步计划。
4、确定施工中所需开展的重要活动。
以上一些内容可在前期策划中简述，由后续的施工组织设计、施工方案等文件补充完善。
四、工程策划内容
1、项目概况及编制依据：基本概况、周边环境、项目的特点、重点及难点。
2、合同及市场分析：分析合同的主要有利和不利条款、资源市场的分析及配置、后续市场的分析。
3、工程项目战略及定位：确定项目管理的总体思路，把握项目战略定位，是长远利益还是一次性效益最大化。
4、工作部署及准备工作计划：识别关键的施工过程和关键的管理过程，抓住工程成败的关键点，围绕关键内容展开策划。
5、实施方案：主要指关键的施工过程和管理过程，突出重点和难点，提出控制性方案，不必面面俱到。
6、进度目标计划
7、质量管理目标计划
8、安全文明环境管理目标
9、项目成本管理计划：主要指目标成本的、分析。
10、风险管理计划：项目风险的识别（自然风险、经济风险、技术风险、社会风险、合同风险等）。
11、项目交竣工及结算计划：结算资料要提虑策划，施工过程中同步，尽量在过程中消化完成，工程竣工后可尽快提交。
五、工程策划关键目标的制定
安全目标（是市级、省级、还是争创国家级AA）
质量目标（是市优质、省优质还是鲁班奖等）
工期目标（业主合同工期上是否有要求、有奖罚；是否、市建委督导工程、献礼工程等）
工程是否为性的工程、涉及保密工程，还是业主有特殊要求的工程，要与各方充分沟通，综合考虑以上所有各种因素，也包括项目的自身成本目标、集团公司的社会效益、相关方的需求等，然后再制度切实可行的目标。
策划前需要熟悉设计图纸、工程周边环境、地下管线、临近建筑物、外电高压线等，要建立工程重大危险源清单，还要考虑工程是否涉及保通、是否需保密等，确定工程的施工重点、难点，并将计划采取的一系列措施等，必要时可依靠集团公司的技术力量进行帮助。
策划，另一方面，也包括对工程中科技成果的提前策划，包括专利、科技奖、工法、“四新技术”、论文专著等等。根据工程的自身特点、施工技术含量、施工难度等，可提前确定技术攻关题目，施工中着重加强该方面资料的收集、整理、包括影像资料，以便后期可尽快形成科技成果进行申报。
六、实际项目策划案例
举例来说，如某工程前期策划时，确定的目标为创省优工程（目标尽量前期策划时确定好，以免造成后期被动），目标前期策划好后，可以按已制定的目标进行部署实施；工程的创优，有必要让工程相关责任方均参与，共同努力，包括建设、监理、设计、监督单位等，因为是共同的荣誉，成立创优领导小组，其中一些关键岗位可以由建设、监理单位负责人担任（有利于后期资源调配、工作协调）等，工程从一开始从劳务队的选择上、各种供应商的选择上、质量验收执行的标准上均要高起点、高标准，样板先行、质量标准化、工序标准化，各种申报的奖项工作要提前准备、提前完成备案、影像照片采集单位要与施工同步、全过程参与、资料整理要同步等。
总而言之,一个好的施工前期策划如同锦囊妙计，会给项目部的施工管理打开一个良好的局面。然而,施工现场情况千变万化，不可预见因素很多，项目决策人和项目管理班子只能是以不变（目标）应万变。在施工过程中遇到困难时,我们更应该学会适时调整计划。唯有对项目进行持续动态管理,目标才会如期实现。
发表评论